Entscheidungsorientierte Projektentwicklung

Wie das Dreieck des Projektmanagements Ihre Vorteile sichern kann.

Angesichts der großen Zahl gescheiterter Projekte scheint das bewährte Planungsdreieck aus Umfang, Zeit und Kosten missbraucht zu werden. Wie schade! Mit ein paar zusätzlichen Elementen ermöglicht es eine perfekte Navigation durch den Projektentwicklungsprozess und zeigt auch die Verantwortlichkeiten für den Projekteigner und das Projektteam klar auf.

Viele Elemente aus dem Projektmanagement werden in unserem Arbeitsalltag als selbstverständlich angesehen. Dazu gehört glücklicherweise auch das Paradigma des stabilen Dreiecks aus Umfang, Zeit und Kosten. Auch wenn der hohe Anteil gescheiterter Projekte darauf hindeutet, dass es immer noch grundsätzliche Fehlinterpretationen und eine mangelnde Umsetzung in Change- oder Claim-Management gibt, werden die meisten Arbeitspakete und Projekte auf Basis dieses Grundprinzips geplant.

Um die Richtung und den Zweck des Projekts festzulegen, werden im Vorfeld Projektziele definiert, die dann durch die Ausführung des Projektumfangs erreicht werden sollen. Diese Ziele werden üblicherweise als spezifiziert, messbar, attraktiv, realisierbar und zeitgebunden definiert - sehr wahrscheinlich, um diese Anforderungen mit dem Akronym SMART leichter erkennbar zu machen. In vielen Fällen hat diese Tradition dazu geführt, dass wir in den meisten Projektzielen alle Arten von konkreten Ergebnissen finden. So ist bei diesen Projekten bereits zu Beginn klar, welche Ergebnisse geliefert werden müssen. Wir werden sehen, dass auf diese Weise wertvolle Chancen und viel Zeit verloren gehen können.

Vielversprechende Alternativen schaffen

Nehmen wir als Beispiel ein Ersatzprojekt in einer Produktionsanlage eines Unternehmens mit mehreren Produktionsstandorten. Der Werksleiter, an dessen Standort die Investition ansteht, beauftragt einen Projektleiter mit der Planung des Projekts. Vorrangiges Ziel ist es, die Produktionskapazität des Werks aufrechtzuerhalten, da es in Bezug auf die Produktionskosten pro Stück mit anderen Standorten konkurriert. Der Fokus auf den Ersatz der Maschine ist verständlich, aber nur, wenn der Entscheidungsrahmen auf das einzelne Werk beschränkt wird.

Wenn der Investitionsantrag auf Gruppenebene bewertet wird, wird der Business Case des Projekts in Frage gestellt. Die Frage wird sein, WARUM dieses Projekt mit dem vorgeschlagenen Umfang und den vorgeschlagenen Ergebnissen gerade jetzt gestartet werden sollte. Da der Werksleiter in unserem Beispiel nur für die Kosten verantwortlich ist, fehlen bei der Betrachtung auf Werksebene wesentliche Komponenten, wie prognostizierte Absatzmengen oder Synergieeffekte mit anderen Werken. Im Vergleich zu anderen Standorten können weitere Kriterien wie die Integration der Lieferkette, die Nähe zu den Absatzmärkten und die Flexibilität der Produktion berücksichtigt werden. Je nachdem, wie der Business Case des Projekts auf Konzernebene definiert wird, können Alternativen zum einfachen Ersatz zu vielversprechenden Alternativen werden.

Optimierung des Gesamtnutzens

Für eine effiziente Projektentwicklung ist es notwendig, den angestrebten Nutzen - in gewinnorientierten Unternehmen ist dies der Business Case - auf messbare Kriterien herunterzubrechen. Die meisten Unternehmen verwenden zu diesem Zweck Rentabilitätsindikatoren (wie ROI oder ROACE). Die Übersetzung des Projektnutzens in Messkriterien ist auch die perfekte Gelegenheit, um Nachhaltigkeitskriterien in die Projektbewertung zu integrieren. Insbesondere die Triple-Bottom-Line von People, Planet & Profit kann für die Entwicklung nachhaltiger Projekte genutzt werden.

In jedem Fall liegt die zentrale Bedeutung der Entscheidungskriterien in der Bewertung und Priorisierung von Optionen, die zu unterschiedlichen Ergebnissen führen und somit unterschiedlich zum Nutzen des Projekts beitragen:

Die Rahmenbedingungen - die Beschreibung des ursprünglichen Projektanlasses und des angestrebten Nutzens - sind für alle Optionen gleich. Wenn in unserem Beispiel eine Senkung der internen Logistikkosten als gewünschter Nutzen des Projekts angegeben wurde, könnte eine Konsolidierung von Produktionsschritten an einem einzigen Standort eine Option sein, die auf Werksebene nicht in Betracht käme, aber auf Konzernebene bevorzugt würde.

Das Dreieck aus Umfang, Zeit und Kosten wird für jede der Optionen geplant und liefert Informationen, die zur Bewertung der Entscheidungskriterien benötigt werden. Wenn diese Planungszyklen in mehreren Schleifen mit steigendem Detaillierungsgrad und rasch abnehmender Anzahl von Optionen erfolgen, werden wertvolle Zeit und unnötiger Planungsaufwand für Schrottoptionen eingespart!

Die perfekte organisatorische Aufteilung

Eine der häufigsten Ursachen für unklare Projektdefinitionen ist die unzureichende Aufteilung der Verantwortlichkeiten für die Definition der Rahmenbedingungen. Da die Definition des Nutzens nicht an das Projektteam delegiert werden kann und den Projekteignern in der Regel die Zeit und das Fachwissen für eine detaillierte Planung und Bewertung der Optionen fehlen, führt das obige Bild zu der folgenden Aufteilung, die eine Best-Practice in der Projektentwicklung darstellt:

• Es liegt in der Verantwortung des Projekteigners, den Grund und den gewünschten Nutzen des Projekts sowie die Entscheidungskriterien zu definieren.

• Die Aufgabe des Projektteams ist es, innerhalb dieses Rahmens Optionen zu entwickeln, zu planen und zu bewerten.

• DieProjektleitung muss einen für das Unternehmen geeigneten Projektentwicklungsprozess, z.B. einen Entscheidungsdialog, implementieren und sicherstellen, dass die beste Option ausgewählt und im Rahmen der verfügbaren Mittel umgesetzt wird.

Wenn Projekte ohne etablierte Strukturen entwickelt werden, z. B. in Start-ups, einmaligen Initiativen oder in Organisationen, die die erforderlichen Prozesse nicht implementiert haben, bleibt die Aufgabenteilung zwischen dem Projekteigner und dem Projektteam wie oben beschrieben. In diesen Fällen obliegt die Auswahl der besten Option in der Regel dem Projekteigner, dem Projektlenkungsausschuss oder einem speziell eingerichteten Entscheidungsgremium (Project Decision Board).

Der Artikel spiegelt die Erfahrungen der Experten der Decision Advisory Group aus zahlreichen Projekten im Energiesektor und bei Industriekunden wider. Wenn Sie an weiteren Artikeln interessiert sind, registrieren Sie sich für unseren Newsletter und folgen Sie unserem Blog auf www.decision-advisory.com.

Autor: Heinz Nusser
© Decision Advisory Group GmbH